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    1. 講真,大家真不是為了這點錢工作

      • 孫圈圈
      • 發表于: 2017/08/18 10:30:02 來源:圈外

      三個問題,疏通管理者和員工之間的思想隔膜。

      實際上,員工激勵的重要性,幾乎所有管理者都認識到了。但是,往往勁兒沒使對,導致管理者有巨大的無力感,而員工也不領情。

      最終,管理者覺得,別人家的員工都在奮力加班,而員工覺得,別人家的老板都在拼命發錢。

      怎樣讓自己成為“別人家的老板”,讓自己的員工成為“別人家的員工”呢?我們一定要意識到3個問題:

      “錢”是個問題——但不僅是“多少”的問題

      曾經給一個民營企業做人才激勵的咨詢項目,公司老板問我一個問題:

      互聯網公司能吸引那么多優秀的年輕人,還那么拼命工作,有什么方法可以讓我們員工也這樣?不過,我們是傳統行業,工資方面跟他們不好比的。

      我想了一會兒,認真地看著他說:沒有。

      下這個結論,我不是站在員工角度說話的。因為做到企業老板這個份上的人,已經很難理解5000塊和6000塊對于普通員工有什么差別了。

      但是,站在管理者的角度來說,我的結論不會變化,因為:免費的或者低價的東西,總是最貴的,包括員工。

      圈外之前招募課程產品經理的時候,幾位讀者曾經找到我,說要來圈外工作,可以要很少的工資或者不要工資,只要學東西就行。

      但我最終沒有接受,原因很簡單:任何員工過來,我都要花時間指導,才能設計出好的課程;如果他工作做得不到位,我還得自己頂上。

      所以,如果招了不合適的人,相當于我是在拿自己的時間成本抵他的工資,那實在是太貴了。

      退一步說,即便對方是合適的人,如果我們之間不能通過一定的工資來形成契約關系,我會沒有安全感,擔心最后花了很多時間教他,他拍拍屁股第二天就走了,這對我來說,還是巨大的時間成本,太貴了。

      所以,對于真正合適的、有潛力的人才(請注意修飾詞),給足工資,對管理者來說是最劃算的做法。

      但是這一點,大部分管理者都沒有想通,原因有二:

      第一:管理者將員工視為成本,而沒有視為資源。雖然大部分公司都把“人事部”改成了“人力資源部”,聲稱人才是他們的資源,但實際上從我的經驗來看,能夠做到的寥寥無幾。無論是金錢、時間、精力還是機會,大多數管理者都不愿意對人才進行投資。

      第二:管理者沒有將他自己視為資源,沒有看到自己的時間價值。把員工看作成本的同時,很多管理者也是如此看待自己。因此,他們才不愿意培養和授權,以使自己脫離出事務性工作,將自己的時間價值變得更高。

      話說回來,是不是給足工資就解決了一切問題呢?肯定不是。錢這個東西,向來是“不患寡而患不均”的。

      那什么是“均”呢?這里的“均”,不是指平均分配,而是讓員工覺得“均”。在員工的標準里,“均”有兩個標準:

      標準1:跟團隊其他人比

      每個員工在掂量自己值多少錢的時候,都是有個參照物的,而這個參照物,常常就是他身邊的人。但問題往往就出在這里。

      美國學者 Amos Tversky和 Daniel Kahneman(諾貝爾獎獲得者,《思考,快與慢》作者)曾經提出過“可得性偏差”,意思是:因為受記憶力或知識的限制,我們在判斷的時候,總是利用自己熟悉或者容易想象的信息。

      這會導致那些顯而易見、容易記起、更形象生動的信息,占的比重過大,而忽略其它可能更有價值的信息。

      這種 “可得性偏差”,會導致每個員工對自己做出的貢獻記得一清二楚,唯獨看不到其他同事的貢獻。

      所以,在一家公司里面,每個人都會覺得自己的能力和貢獻大于自己的同事,理所當然的,他們認為,工資也應該高于自己的同事。

      所以,一個核心員工,老板將他的工資從1萬5加到2萬塊,算是很大漲幅了,但如果這個員工發現,他周圍的同事也是2萬塊,他很快就會感到不爽,認為不公平。

      如何解決這個問題?核心在于,工作產出需要有讓人信服的衡量標準。做法很多,之后我再單獨撰文展開。

      標準2:跟自己的貢獻比

      關于工作產出與薪酬的關系,每個公司都有自己的理念。在有同樣一筆錢的情況下:

      有些公司的理念是:招3個人干著5個人的活兒拿著4個人的錢;而另一些公司的理念是:招5個人干著4個人的活兒拿著3個人的錢。

      前者公司里,員工收入更高,但后者,似乎性價比更高。到底員工認可哪個?公司應該采用哪種方式?就很難一概而論了。

      這兩種理念,其實并沒有好壞對錯之分,得看工作性質、行業、團隊人員特點。

      前者適合快速發展的、工作復雜度高的、個體作用明顯的行業,比如互聯網公司;后者適合穩定的、工作任務單一的、個體關鍵度低的行業,比如傳統國有企業。

      但是,管理者一定要知道,自己的團隊適合什么樣的理念。如果出現了錯配,管理就會崩塌。比如,我見過很多團隊,明明處在應該354的行業,卻用著543的管理方式,導致吸引過來的都是混日子的人,而優秀人才紛紛離開,劣幣驅逐良幣。

      所以我說,“錢”的確是個問題,但不僅僅是“多少”的問題。

      “發展”是問題——但不僅是“畫餅”的問題

      經常有員工說:我老板又給我畫餅了。

      《小王子》的作者安托萬,曾經總結過:假若你想造艘船,請嘗試著別去招募雇員收集木材,也別給他們指派任何任務和工作,而是去教他們向往渴望浩瀚無垠的大海。

      我并不認為,這樣做有什么問題,我不認為,畫餅有什么可恥。道理很簡單:有誰不向往大海呢?有誰想整天對著木材呢?

      《人類簡史》里面提到,智人能夠開始理解“想象的事物”是一個重大突破,這使得我們能夠凝聚在一起去抗敵,成為我們戰勝尼安德特人的重要原因。

      所以,向往大海就是我們的本能。如果未來沒有一點希望,工作跟混吃等死差不多,我還做這份工作干嘛呢?我在上一篇文章里面也曾經寫到:管理者最重要的工作之一,就是去挖掘工作對于員工未來發展的意義。

      更何況,只靠錢是招不來你想要的人的。優秀的人才之所以優秀,往往是由于他們有長期眼光、成長心態,同時善于并愿意學習。

      這樣的人才,會將工作看成平臺,用發展的眼光看待任何機會,所以,一時的高工資如果不能伴隨長期的發展潛力,是很難打動他們的。

      所以,“畫餅”的能力,的確是領導力的一個重要組成部分。

      但,為什么很多管理者天天畫餅,最后卻沒有什么作用呢?原因有二:

      1)這個餅不是員工想吃的,只是管理者想吃的

      屁股決定腦袋,員工和管理者處在不同的立場,關心的事情一定是不一樣的。管理者關心的是:公司能不能快速發展,團隊能不能勝出。而員工關心的是:公司發展了,我的職位和薪酬會不會隨之上漲?我的能力有沒有提升?

      如果一味地強調公司前景、部門發展,卻不告訴員工,發展之后對他們的好處是什么,這個餅再大,也是沒有吸引力的。

      所以,多花點時間在員工身上,去關心他們、同理他們,搞清楚他們要的是未來有更多的錢、更高的職位、還是改變世界的成就感,然后基于他們的需求去畫餅。人家要的明明是包子,你拼命鼓吹饅頭多么好吃,就別覺得對方不領情啦。

      2)經常畫餅,但最后總是吃不到

      很多餅,從來就吃不到。Fool me once,shameon you; foolme twice,shameon me (被騙一次,其錯在人;被騙兩次,其錯在己)

      如果員工始終都吃不到餅,很快就會認為管理者是騙子,不再相信他。所以,承諾任何未來,至少自己內心要真正相信,并且全力去搏。

      我曾經為一家快消企業做咨詢,當時銷售老大遇到一個難題:年初定計劃的時候,為了刺激新產品的上市銷售,說今年達成130%就發雙倍獎金。但后來發現,新產品的受歡迎程度遠超預期,才上市半年,就超過目標了,按這個趨勢下去,銷售團隊下半年就算躺著,也能拿到很多獎金。這其實是高管團隊對市場判斷失誤導致的,那獎金還要不要發呢?

      當時銷售團隊的很多員工,甚至中層經理都覺得,公司不可能發了。

      最后高管團隊開了一次會,決定:發!因為銷售團隊是非常講究執行力的,而銷售老大又是一個經常需要畫餅的職業,這次畫了這么大的餅,最后卻不舍得給,以后團隊就不可能有任何執行力了。

      至于擔心下半年不努力,他們也做了一個決定:本來要年底發的一筆獎金,先發一部分給員工,安撫人心,讓大家知道,管理層們都是說話算話的。然后,另一部分獎金留著,再追加一筆,借此調整銷售目標,承諾大家,如果年底做到新的目標,還會拿到更多。

      最后,到了年底,銷售業績是原先目標的2倍,而且也超過了新的目標,員工并沒有因為獎金拿到就放棄努力。

      所以,“畫餅”很需要,但不僅僅是畫個餅就結束了。

      “文化”是個問題——但不僅是“口頭”問題

      提到企業文化,很多人的第一反應是:每天早上開會的時候,一群人站成一排,手捧員工手冊,大聲朗讀。

      第二反應就是:創新、高效、忠誠、追求卓越、誠實守信、客戶至上……一堆口號。

      不妨去了解一下,你們的公司文化里有沒有上面這幾個詞,八成跑不了。但是,如果找到一個員工,問他:你們的公司文化里面,創新是什么意思?你要做什么才算符合公司文化?他多半是一臉懵逼的。

      那是不是就不需要企業文化呢?是不是所謂文化,都是很虛的事物呢?相反,文化非常非常非常重要。

      一個人的行為,會受到幾類因素的影響,包括他的:1)性格特質、價值觀和動機;2)行為能力;3)過往經歷;4)社會角色;5)外部環境。前面三個是個體的內部因素,后面兩個則是外部因素。

      這就意味著,一個人的行為并不是恒定的、只跟自身有關的,而是跟他所承擔的社會角色以及外部環境相關的。這也很容易理解,我們在父母面前、配偶面前、同事面前和客戶面前的行為,常常是大相徑庭的。

      那么,在一家公司里,是什么決定了一個人的社會角色和外部環境呢?文化。

      我們都有這種經驗,剛入職一家公司的時候,你很拘謹,不知該如何自處。這時候,你往往會仔細觀察同事的行為,然后據此調整自己的行為。這就是文化的力量。

      那什么是好的公司文化呢?真的是我們上面說的“真誠、創新、追求卓越”這些政治正確的口號嗎?不一定。

      有這么一家公司:員工犯錯一次會被警告,第二次會被開除;4-5年,整個公司的人基本就能換一撥;員工的績效、晉升和保留,全靠管理人員的主觀判斷;對于在公司奉獻多年的老員工,不符合發展需要就直接開除。雖然面試是6-8輪考試,但CEO并不親自招聘,他認為工作3-6月后會知道更多。可以先嘗試,如果不行,就給高額補償金,再繼續招人。

      并且,他們每年裁人1/3,只有盈利的部門才能生存下來,其它都會被砍掉。當然,他們也有好的,那就是,員工想休多長的假期就可以休多長,沒有人管你。如果你表現非常優秀,那么會獲得非常高的薪酬回報。

      這種公司文化,是不是很糟糕?可以進求職者的黑名單了?相信無論是管理者或員工,都不可能認為,這是一種有利于吸引和保留人才的好文化。

      實際上,它是大熱美劇《紙牌屋》的制作方Netflix。成立于1997年,原先就是做DVD租賃的生意,后來經歷數次迭代、敢于革自己的命、發展多年仍然蒸蒸日上,成功轉型為流媒體。而Netflix,網羅了這個領域幾乎最優秀的人才。

      Netflix的CEO非常直接地說“公司不是大家庭”,他們的公司文化是“自由與責任”。對于優秀的人才來說,他們不害怕在高壓力、高競爭的環境下工作,因為他們最終總是可以勝出。但是,這些優秀人才要的是自由,而這一點,Netflix給得非常充分。

      所以,想要更多自由嗎?那就必須承擔更多責任!——Nexflix把這樣的公司文化貫徹到極致。

      所以,沒有什么公司文化是最好的,只有最適合的。看你所處的行業、所處的公司,以及你團隊中的人員特點,來打造合適的團隊文化。

      另外,在打造文化的時候,也存在很多誤區。大多數管理者在塑造團隊文化的時候,用的方式不外乎:經常性地在各種場合喊口號,遇到不符合文化的行為就公開批評指責,在開會的時候講故事講情懷到聲淚俱下。

      一些圈外學員跟我分享他們的公司,發現很多管理者格外重視企業文化,經常開座談會、講座,還請培訓師來培訓,給大家灌輸公司價值觀。

      但是,

      任何時候,管理者都必須知道一個事實,那就是:

      這世上最沒用的三種教育方法,就是講道理、發脾氣和刻意感動。

      那什么是有用的方法呢?以身作則、加以引導和樹榜樣。關于這幾點,之后有機會再展開說。

      所以說,文化是個大問題,但不是“口號”問題。

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